Les réseaux d’entreprises : une perspective managériale internationale

Revue management international                    Rédacteurs en chef invités                                      Christophe Assens, UVSQ                                                                           Réal Jacob, HEC Montréal


À l'automne de l'année 2008, un numéro thématique de la revue Management international sera consacré à la publication d'articles portant sur la problématique des réseaux d’entreprises, dans une perspective managériale. Les chercheurs et les spécialistes qui entretiennent un intérêt pour cette thématique sont invités à soumettre leur texte pour le 15 janvier 2008.

Durant la majeure partie du vingtième siècle, la tragédie grecque aurait encore pu servir de cadre de référence pour appréhender l’organisation des entreprises. À cette période, la course à la taille critique ou aux gains de productivité, imposait en effet à l’entreprise de respecter les trois principes d’une pièce de théâtre antique : l’unité de lieu dans la répartition des tâches pour économiser les coûts logistiques, l’unité de temps dans la coordination de ces tâches pour économiser les frais de structure, et l’unité d’action avec un commandement centralisé des tâches, pour éviter les conflits.

Aujourd’hui, la vie des affaires est devenue plus floue, en apparence moins prévisible et moins rationnelle. L’organisation d’une entreprise obéit, au même moment, à des impératifs souvent contradictoires : standardisation vs adaptation ; effets de taille vs flexibilité ; réactivité vs anticipation. Concilier ces contradictions nécessite alors de dépasser les schémas traditionnels évoqués précédemment, en nouant des coopérations au-delà des frontières de propriété ou d’autorité, sur plusieurs territoires à la fois, avec des transactions décalées dans la durée, avec une décentralisation des décisions. Lorsqu’elles fonctionnent harmonieusement, ces coopérations permettent de valoriser les complémentarités entre des entreprises confrontées aux mêmes enjeux stratégiques et aux mêmes contraintes structurelles.

Elles sont inspirées par la recherche d’avantages compétitifs, par le partage croisé d’effets d’expérience, de ressources ou de compétences. Elles peuvent aussi résulter de manœuvres plus complexes, ayant pour objet par exemple de dresser des barrières à l’entrée d’un secteur, ou visant à opposer une contre alliance face à une coalition menaçante de concurrents. Cette logique relationnelle est omniprésente dans la vie des affaires, même s’il est parfois difficile de l’appréhender avec les outils classiques de l’analyse managériale. Pour preuve, les investisseurs institutionnels et les agences de notation continuent d’évaluer les entreprises, en fonction de leur patrimoine ou de la valeur des actifs possédés, plutôt que de prendre en considération le « capital relationnel », à travers l’intensité et la solidité des liens de connivence. Pourtant, les relations nouées dans le cadre des partenariats ont de la valeur, au même titre qu’un brevet technologique ou la notoriété d’une marque, car elles permettent de s’affranchir des coûts de transaction sous certaines conditions, et d’échapper pour partie à la dépendance des ressources.

 

Dans beaucoup de secteurs d’activités, la compétition entre firmes tend ainsi à se déplacer au niveau supérieur, dans l’opposition que se livrent des coalitions d’entreprises. Mais l’économie de marché n’est pas la seule concernée par ce phénomène. Dans le domaine du management public, des exemples foisonnent, sur la nécessité de regrouper des administrations, des collectivités locales ou des États Nations soit pour mieux défendre l’intérêt général en cherchant à réaliser une économie de moyens, soit pour mieux lutter dans la compétition géopolitique, en opposant le multilatéralisme à l’unilatéralisme.

L’un des champs de recherche les plus prometteurs dans ce domaine, pour mieux comprendre les phénomènes de regroupement d’entreprises ou d’administrations, porte sur la notion de réseau. En effet, lorsque la coopération devient durable et réciproque, au point de fidéliser les partenaires dans un jeu consensuel fondé sur la confiance, une organisation en réseau se construit. Cette organisation présente quelques spécificités. Elle ne peut pas être confondue ni avec un marché, ni avec une hiérarchie pour reprendre la classification de Williamson (1983), dans la mesure où les membres du réseau sont simultanément autonomes et interdépendants, engagés dans une relation qui diffère à la fois de l’externalisation et de l’intégration. Même si l’existence des réseaux apparaît alors comme une évidence, il est particulièrement difficile de comprendre comment cette «organisation d’organisations» parvient à fonctionner, sans frontières préétablies, sans pilote désigné, sans moyens de contrôle traditionnels. Ainsi, dans un réseau, la difficulté d’atteindre des gains mutuels pour les partenaires demeure, en raison des incertitudes liées notamment, au risque d’opportunisme, à l’asymétrie d’information, et, à la délégation réciproque du pouvoir de contrôle des membres.

En effet, à l’image d’un système ouvert, le réseau se nourrit des échanges avec l’extérieur qui le pousse à étendre sa sphère d’influence en repoussant sans cesse ses propres limites. Mais plus le réseau s’étend et moins il devient facile de le piloter, en raison du nombre croissant d’éléments en interaction. À l’inverse, si le réseau cesse de se développer, le maillage perd de ses propriétés plastiques avec l’apparition d’une rigidité autour des positions stratégiques acquises, provoquant une influence exagérée de certains membres dans le jeu relationnel. Nous pouvons exposer le même problème sous l’angle de la gouvernance et de la régulation des relations. Ainsi, dans un réseau, renforcer l’autonomie des membres sans se soucier des mécanismes de contrôle collectif, introduit de la créativité, des initiatives et l’implication des partenaires potentiels. Mais cette autonomie peut provoquer en retour des conflits d’intérêts individuels et générer à terme des désordres collectifs. Dans une logique inverse, renforcer le contrôle au détriment de l’autonomie, présente alors l’avantage d’améliorer la coordination et la cohésion entre les partenaires. Mais, cette régulation limite les capacités d’adaptation flexible au niveau individuel. Le problème de la régulation des relations au sein d’un réseau est donc extrêmement complexe, à partir du moment où le processus décisionnel demeure fragmenté, avec un découpage évolutif de la chaîne des responsabilités. C’est la raison pour laquelle, le fonctionnement d’un réseau demeure bien souvent une énigme, y compris pour ceux qui en font partie.

Soucieuse de faire progresser les connaissances théoriques et pratiques, Management International consacrera en 2008 un numéro thématique sur le thème des réseaux. Les travaux originaux, s'inscrivant dans une perspective managériale internationale, interdisciplinaire et apportant un éclairage empirique ou théorique nouveau sur les réseaux, ses mécanismes de fonctionnement, ses enjeux stratégiques et ses limites organisationnelles, seront privilégiés. Ces travaux devront tenir compte de l'abondante littérature sur ce thème. Il ne s'agit pas de présenter les réseaux nécessairement comme un concept nouveau, mais d'apporter une contribution qui s’appuie sur la littérature existante, en continuité, ou en

rupture, par rapport aux pistes de recherche déjà explorées par des auteurs comme Powell (1990), Thorelli (1986), Gulati (1998), ou Jarillo (1988). De façon non exclusive, ces travaux pourront s'articuler autour des thèmes suivants :

• Les réseaux en management public (ex : réseaux intégrés de services)

• L’émergence et le cycle de vie d’un réseau

• Régions innovantes et réseaux territoriaux (ex : projet PAXIS, communauté européenne) • Réseaux d'innovation et développement des PME

• Réseaux virtuels et chaînes logistiques intégrées

• Les réseaux et la théorie des parties prenantes

• Les réseaux apprenants dans le cadre des communautés de pratique

• La préférence communautaire au sein d’un réseau

• La dynamique d’interconnexion ou d’opposition entre plusieurs réseaux

 

Revue HEC Montreal 

revue francophone de sciences de gestion publiée en trois langues : français, anglais et espagnol

 

 

Télécharger
Présentation réseau d'entreprises
Assens C (2003), "Le réseau d’entreprises : vers une synthèse des connaissances", Management International, vol 7, n°4, 49-59
prezi.pdf
Document Adobe Acrobat 4.0 MB

lecture de la rédaction

Télécharger
Lecture de la rédaction
Lecture de la rédaction.pdf
Document Adobe Acrobat 286.3 KB

mot de la rédaction

Télécharger
Mot de la rédaction
Mot de la rédaction.pdf
Document Adobe Acrobat 137.0 KB

call for paper

Télécharger
Call for paper du numéro thématique
Business Networks Fall 2008.pdf
Document Adobe Acrobat 29.5 KB