chaire reseaux et innovations
directeur de collection des cahiers de la chaire R#I
cahier n°1
Joullié J.E (2023), Autorité, pouvoir et managérialisme, Les cahiers de la Chaire Réseaux et Innovations, n°1.
Obéir ? Respecter l’autorité ? Accepter la contrainte ? Pourquoi est-on confronté à une crise d’autorité sans précédent dans notre société ? Pour Jean-Etienne Joullié professeur de management à l’EMLV - Ecole de Management Léonard de Vinci, et chercheur associé au Laboratoire LAREQUOI, l’une des raisons porte sur la confusion entre l’exercice du pouvoir et la figure d’autorité. Dans nos sociétés modernes, la surabondance de réglementations, de normes, de certifications, crée une confusion. Elle prive de liberté celui qui détient l’autorité légitime (dirigeant, expert, élu), et transfère le pouvoir à celui qui contrôle les règles sans être dépositaire d’une autorité véritable (manager, administratif, technocrate). Dans ces conditions, l’autorité n’est plus respectée et l’exercice du pouvoir perd son sens. Pour mieux saisir les conséquences de ce phénomène qualifié de « managérialisme » par Jean-Etienne Joullié, je vous invite à lire le cahier n°1 de la chaire Réseaux et Innovations.
Extrait : « Confondre autorité et pouvoir (même sous sa forme légitime), c’est favoriser le managérialisme car c’est aider le managérialiste à accaparer le pouvoir, sans considération pour l’autorité du savoir-faire, de la compétence technique et de l’expertise. Le managérialiste décide de tout, même des sujets sur lesquels il n’a pas d’autorité car il n’est pas capable de proposer une élaboration raisonnable. En ce sens, une entreprise souffrant de managérialisme est une entreprise où règne l’arbitraire, puisque les décisions y sont prises sans être raisonnablement élaborées (justifiées). De plus, le managérialiste est par nature autoritaire : il dispose du pouvoir mais ne recherche pas (évite à tout prix est sans doute une description plus fidèle) le dialogue et la confrontation des points de vue, car de tels échanges reviennent à un partage tacite, même si partiel, du pouvoir. »
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cahier n°2
Bouvier A (2023), Éthique et smart cities, Les cahiers de la Chaire Réseaux et Innovations, n°2
"Dans ce texte, par commodité, j’emploierai souvent l’expression « smart city » comme un terme générique et sans distinctions, pour tous les types de villes intelligentes ou apprenantes.
Faut-il une crise mondiale, comme la récente crise sanitaire ou les problèmes écologiques menaçant l’avenir de la planète, pour amorcer de nouveaux processus de réflexions de nos sociétés et surtout de saines mises en questions ? Pas nécessairement ; dans l’Histoire mondiale les exemples abondent pour montrer que la dialectique est plus subtile. Pour autant, les smart cities sont-elles, comme certains l’espèrent, une réponse possible et durable aux désastres écologiques actuel ? Je ne le crois pas, j’en doute même fortement, sauf peut-être sur certaines questions énergétiques. Tout au moins pas encore. Clairement, ce temps n’est pas encore venu, je vais m’en expliquer dans ce cahier n°2 de la Chaire Réseaux et Innovations." Recteur Alain Bouvier
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https://hal.uvsq.fr/hal-04135954v1
cahier n°3
KAlavasis f (2023), décrire l'indescriptible : les schémas de la complexité dans l'education
L’objectif de cet article est de mettre en évidence le rôle de l’iconisation des liens complexes dans les modèles décrivant le développement des unités éducatives (unités scolaires, départements universitaires, unités extrascolaires d’éducation complémentaire, de préparation aux examens ou de formation) en vue de construire une ingénierie pédagogique qui puisse assumer la variété des variations phénoménologiques dues aux rôles, aux fonctions et aux situations et maintenir sa cohérence pédagogique.
Il existe beaucoup de complexités aux domaines de l’education et du management, elles peuvent apparaître au niveau des problèmes, des phénomènes ou des situations. La conceptualisation de ces complexités en systèmes complexes nous permet de rassembler à un tout, tous les éléments plus toutes les relations entre ces éléments plus toutes les interactions entre les éléments et les relations, plus entre les relations entre elles, ainsi qu’entre l’intérieure et l’environnement du système.
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cahier n°4
PASSANT A (2023) L’histoire d’un pionnier. Retour sur la stratégie de réseau à ESCP Business School de 1819 à nos jours
Dans la presse les écoles de commerce sont régulièrement mises en avant pour les multiples réseaux qu’elles ont su tisser avec leurs diplômés, les entreprises, les pouvoirs publics, les partenaires académiques, les agences d’accréditation et d’autres encore. Tous ces réseaux sont mobilisés par les écoles de commerce pour promouvoir leurs intérêts en France et à l’étranger. Certains d’entre eux – en particulier les réseaux de diplômés et d’entreprises – sont même réputés pour être une force distinctive des écoles de commerce privées en comparaison avec les universités. Cette situation, qui semble aller de soi aujourd’hui, mérite d’être interrogée d’un point de vue historique. En effet, quand les premières écoles de commerce sont apparues en France au XIXème siècle, ces multiples réseaux de soutien n’existaient pas et elles ont dû les construire. Quels réseaux ont-elles mobilisés en premier lieu et pourquoi ? Comment et à partir de quand ces réseaux sont-ils devenus indispensables au développement de ces écoles ?
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