SERIE D’ETE. « A dire d’expert ». Christophe Assens, docteur en science de gestion, a reçu le prix de meilleur ouvrage pour Le management des Réseaux - Tisser du lien social pour le bien-être économique , lors de la sixième édition du Prix Académique de la Recherche en Management, en avril dernier.

Au siècle dernier, les principes d’unité de lieu, de temps et d’action propres à la tragédie Grecque servaient encore de cadre de référence à des entreprises de profil sédentaire, évoluant localement dans des circuits courts pour répondre à une demande locale, sous l’égide d’une unité de commandement. Aujourd’hui, la vie des affaires obéit à des règles multiples et parfois contradictoires, dont les contours sont flous et incertains. 

En premier lieu, la globalisation des marchés remet en question l’unité de lieu, et, incite les entreprises à se comporter comme des “citoyens du monde”, en cherchant à acquérir une dimension mondiale par des coopérations avec des intermédiaires et partenaires locaux. L’externalisation et la délocalisation des activités, sont au cœur de cette forme de nomadisme propre au XXIe siècle, qui tire partie des avantages comparatifs par pays : le choix de l’implantation ou du type de partenariat découle des avantages économiques procurés par le territoire comme le taux d’imposition, la croissance de la demande locale, la couverture des infrastructures de transports, la stabilité géopolitique, etc. Face à cette ouverture des marchés, principalement en direction des anciens pays du bloc communiste (Brésil Russie, Inde, Chine), le territoire national n’est plus un refuge pour compenser les faiblesses compétitives des firmes trop sédentaires au niveau local.

Le réseau, enjeu stratégique

En second lieu, l’unité de temps n’est plus respectée en raison desprocédés de communication à distance procurés par Internet, le Web 2.0 et tous les outils nomades permettant de s’affranchir des barrières horaires, dans la coordination d’activités disséminées entre différents territoires. Les flux d’informations sont alors placés au coeur des préoccupations des dirigeants d’entreprises, en charge de l’acquisition des savoirs et du partage des connaissances dans des organisations apprenantes. Placée au carrefour des “autoroutes de l’information”, l’entreprise n’est plus seulement un noeud de contrat, elle devient un nœud de savoir qui apprend, mémorise et restitue des connaissances avec son environnement. À ce titre, le management du savoir devient fondamental dans la stratégie des entreprises. En troisième lieu, l’unité d’action n’a plus de raison d’être, car l’enjeu stratégique consiste aujourd’hui à partager des tâches entre plusieurs entreprises indépendantes, qui ne sont pas soumises à la même ligne hiérarchique. En conséquence, cette distribution du pouvoir de décision introduit de nouveaux problèmes de gouvernance dans une organisation aux frontières étendues, où les étapes de création de valeur sont confiées à différents intervenants autonomes. 

Avec l’ouverture des frontières, l’essor des télécommunications et la multiplication des alliances d’entreprises, nous portons notre attention sur le management des relations, qui devient aussi prédominant que le management des ressources ou des compétences. Or, le management des relations est certainement l’activité la plus difficile à maîtriser, car il n’est ni possible, ni souhaitable, d’enfermer les liens sociaux dans les termes d’un contrat, ou dans les règles d’une procédure. Pour faciliter la collaboration entre firmes, émerge alors une forme d’organisation tolérant l’incertitude de la relation en faisant confiance aux acteurs : le réseau. 

Le partage des connaissances pour innover

Après avoir défini cette notion de réseau dans l’introduction de l’ouvrage, nous portons notre attention sur la manière de créer de la richesse économique à partir du lien de confiance : aux Etats-Unis, ce lien de confiance se construit chemin faisant par l’expérience des transactions réussies sur le marché ; en Italie ce lien de confiance est pré-existant aux relations d’affaires entre entrepreneurs familiaux ; en France ce lien de confiance est encadré par les pouvoirs publics, il se construit sur des bases politiques. Cet ouvrage invite ainsi à réfléchir aux stratégies de coopération reposant sur la relation de confiance, notamment lorsqu’il s’agit de partager des connaissances pour innover ou lorsqu’il s’agit de relier les pièces d’un puzzle industriel disséminés à l’échelle mondiale, ou lorsqu’il s’agit de faire preuve de solidarité pour défendre l’attractivité d’un territoire, ou les intérêts d’une communauté de pensée. Dans cette perspective, l’ouvrage est découpé en trois grands chapitres. 

Le premier chapitre aborde la thématique “réseau et capitalisme”. Il est consacré aux mécanismes de production de richesse à partir de la connivence entre acteurs , sous trois formes : le réseau distribué où la création de richesse découle des relations de connivence tacite entre acteurs considérés d’égal à égal ; le réseau piloté où la création de richesse s’articule autour des besoins économiques d’un acteur central en position de commanditaire ; le réseau administré, qui est la forme dominante dans l’économie sociale et solidaire, et dont la création de richesse repose sur une structure de gouvernance animée par têtes de réseaux. Ce capitalisme de réseau fonctionne suivant des principes similaires à la démocratie participative, offrant à chacun la possibilité de participer à la prise de décision, avec le risque toutefois d’enfermer cette décision collégiale dans le consensus mou. Dans ce cadre, nous cherchons à savoir si ce capitalisme de réseau fondé sur la création de richesse par la solidarité, peut servir de réponse aux crises : réponse à la crise du capitalisme de marché où la quête non régulée de profit conduit parfois à la destruction du marché lui même ; réponse à la crise du capitalisme d’Etat dont l’interventionnisme par patriotisme économique étouffe parfois les initiatives individuelles et retarde la création de richesses ? 

La proximité géographique favorise les partenariats

Dans le second chapitre, nous abordons la thématique “réseau et entreprise”. Dans un premier temps, cette thématique nous conduit à étudier les choix stratégiques offerts aux dirigeants : tout faire par soi-même dans un cadre hiérarchique, faire-faire une partie des tâches à des sous-traitants choisis sur le marché, faire avec des partenaires au sein d’un réseau. Nous montrons que le réseau se distingue alors de l’externalisation sur un marché avec des collaborations relevant le plus souvent d’un contrat moral. Il se distingue également de l’intégration hiérarchique, avec des collaborations qui ne sont pas soumises à une autorité unique. Dans un second temps, nous mettons l’accent sur le management par la confiance dans les collaborations au sein d’un réseau d’entreprises. Parmi les illustrations proposées sur le sujet, nous prenons l’exemple du réseau Benetton adossé au district industriel des PME italiennes, dont les dirigeants partagent une confiance intuitu personae. Nous évoquons également le cas du Technopak de Casablanca au Maroc pour souligner les limites en matière d’innovation collaborative, lorsque la confiance est administrée de façon institutionnelle. Enfin, nous abordons la question de la sélection et de la fidélisation des partenaires au sein d’un réseau, avec les exemples d’Ikea ou de Ford, lorsque la confiance se construit au gré d’un processus d’apprentissage mutuel. 

Dans le troisième chapitre de l’ouvrage, nous discutons de la dimension territoriale du réseau, pour savoir dans quelle mesure la proximité géographique peut favoriser la collaboration entre partenaires. Par exemple, nous cherchons à comprendre si le sentiment d’appartenance à un territoire est un élément fédérateur suffisant pour donner naissance à un réseau. Cette question est importante à traiter dans le cadre du développement durable de l’économie par rapport à la mondialisation. Pour une firme, est-il nécessaire d’avoir une taille globale pour répondre à des attentes globales, avec le risque de produire des externalités négatives sur le réchauffement climatique ? Au contraire est-il possible de produire local pour répondre à une demande locale, en tirant parti des ressources de proximité dans un réseau territorial ? Pour répondre à ces interrogations, nous commençons par examiner le réseau supra-national des 28 pays membres de l’Union Européenne. Cela nous permet de souligner les différentes étapes du cycle de vie dans la construction d’un réseau territorial. Ensuite, nous abordons la question des réseaux de taille régionale, comme les écosystèmes d’affaires, à l’image des pôles de compétitivité, fondés sur le partenariat public-privé. 

Ce type de partenariat nous conduit à discuter des enjeux en matière d’innovation technologique. À la suite de cette réflexion, nous portons notre attention sur les réseaux de taille locale. Nous présentons le réseau des salariés d’une entreprise familiale enracinée localement : Hervé Thermique. Dans cette “entreprise sans chef”, le maillage librement consenti par les salariés remplace l’organigramme hiérarchique. Néanmoins cette liberté est trompeuse. Le management en réseau ne peut pas être efficace, sans être combiné aux incitations de marché, et à une distribution du pouvoir pour arbitrer les conflits. Dans le prolongement de cette étude, nous abordons ensuite la question de la démocratie participative au sein de la ville de Parthenay, en étudiant les incidences de la mise en réseau des citoyens, sans le recours aux intermédiaires habituels : corps intermédiaires, syndicats, fonctionnaires territoriaux, etc. A travers ces chapitres, nous considérons que le capitalisme de réseau, fondé sur la relation de confiance, permet sous certaines conditions, de créer de façon moins abstraite la richesse économique et de la répartir de façon plus équitable, par rapport au capitalisme financier ou au capitalisme d’Etat.